Praxis des Bundes bei der Steuerung von Post, SBB und Swisscom

• Forschungsstelle: PVK
• Projektnummer: 60

Kurzbeschreibung (Deutsch)

Praxis des Bundes in der Steuerung von Post, SBB und Swisscom

Die Geschäftsprüfungskommissionen der eidgenössischen Räte haben die Parlamentarische Verwaltungskontrolle  beauftragt, eine Untersuchung zur Praxis des Bundes in der Steuerung von Post, Swisscom und SBB durchzuführen.

Auch nach der Ausgliederung aus der zentralen Bundesverwaltung Ende der neun­ziger Jahre erfüllen SBB, Post und Swisscom öffentliche Aufgaben. Der Bund nimmt als Eigentümer und in anderen Rollen weiterhin Einfluss auf die Aufgabenerfüllung durch diese Unternehmen. Bis heute fehlt eine empirische Analyse der tatsächlichen Steuerungspraxis von SBB, Post und Swisscom durch die Regierung und Verwal­tung. Mit der vorgeschlagenen Untersuchung können konkrete Fakten zur Zweck­mässigkeit der Steuerung gewonnen werden. Folgende Untersuchungsfragen sollen beantwortet werden:

- Wie ist die konkrete Praxis des Bundesrates und der Verwaltung in der Eignersteuerung von Post, SBB und Swisscom zu beurteilen?

- Inwieweit wurde das Ziel der Verselbständigung erreicht, die Effizienz, Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit von Post, SBB und Swisscom zu steigern?

Abstract (Deutsch)

Das Wichtigste im Überblick

Post, SBB und Swisscom erbringen nach ihrer Ausgliederung aus der zentralen Bundesverwaltung weiterhin öffentliche Aufgaben und sind für den Bund finanziell von grosser Bedeutung.

Die Diskussionen zur Steuerung der drei Unternehmen bewegten sich bislang auf einer grundsätzlich-konzeptionellen Ebene. Eine empirische Analyse der Steue­rungspraxis durch den Bund, welche Grundlage für die Weiterentwicklung der Public Corporate Governance bilden könnte, ist bislang ausgeblieben. Zudem fehlen Erkenntnisse über die Entwicklung der Leistungsfähigkeit nach der Ausgliederung.

Vor diesem Hintergrund hat die Geschäftsprüfungskommission des Nationalrates vorliegende Untersuchung in Auftrag gegeben. Die betriebswirtschaftlich ausgerichtete Evaluation untersucht zwei Fragestellungen:

-         Wie ist die konkrete Praxis des Bundesrates und der Verwaltung in der Eignersteuerung von Post, SBB und Swisscom zu beurteilen?

-         Wurden die Ziele der Verselbständigung erreicht, namentlich die Steigerung der Effizienz, Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit?

Steuerungspraxis

Im ersten Teil der Studie nimmt der Bericht eine betriebswirtschaftliche Beurteilung der Steuerungspraxis des Bundesrates und der Verwaltung von Post, SBB und Swisscom vor. Der Fokus liegt dabei gemäss Auftragsstellung auf der Ausgestaltung und Nutzung der Instrumente, welche der Bundesrat und die Verwaltung für die Eignersteuerung einsetzen, sowie der Rollenwahrnehmung durch diese Akteure. Informationsgrundlage bilden Dokumentenanalysen und Interviews mit den Akteu­ren der Eignersteuerung.

Die Evaluation zeigt, dass die Steuerungspraxis den Empfehlungen des Corporate-Governance-Berichts des Bundesrates und den Leitsätzen zur Corporate Gover­nance in staatseigenen Unternehmen der Organisation für wirtschaftliche Entwick­lung und Zusammenarbeit (OECD) zwar in organisatorischer und prozessualer Hinsicht weitgehend entspricht, jedoch Vorbehalte bei der Nutzung der Instrumente «strategische Ziele» und «Kontrolle der Zielerreichung» in inhaltlicher Hinsicht angebracht werden müssen.

Die durch den Bundesrat gesetzten Ziele sind nicht immer stufengerecht formuliert, nicht priorisiert und Zielkonflikte werden nicht angesprochen. Zudem setzen die Ziele einen ausgeprägten Fokus auf aufgabenbezogene Ziele, welche von den unter­nehmerischen Zielen nicht getrennt sind. Dies entspricht dem Corporate Gover­nance-Bericht des Bundesrats, aber nicht den OECD-Leitsätzen. Durch die Formu­lierung einer Vielzahl aufgabenbezogener Ziele wird zwar nicht formell, aber doch materiell in die unternehmerischen Kompetenzen der Verwaltungsräte eingegriffen. Bei den SBB hat die durch das Parlament genehmigte Leistungsvereinbarung einen Detaillierungsgrad, welcher über die konkrete Verwendung der Mittel hinausgeht und so die Eignersteuerung durch den Bundesrat weitgehend prädisponiert.

Dass der Bund für die Unternehmen sowohl aufgabenbezogene als auch unterneh­mensbezogene Ziele formuliert, entspricht der Intention des Corporate-Governance-Berichts des Bundesrats, ist aber nicht unumstritten. Es lassen sich zwei Positionen auseinanderhalten, wobei der Bund die erste einnimmt:

1.        Der Bundesrat vertritt im 16. Leitsatz des Corporate-Governance-Berichts die Ansicht, dass der Bund als Eigner den Unternehmungen sowohl aufga­benseitige als auch unternehmensbezogene Vorgaben zu machen hat. Theo­retisch lässt sich argumentieren, dass die integrale Staatsverantwortung eine ganzheitliche Steuerung erfordert. Aus diesem Grund lasse sich die modellhafte Trennung von unternehmerischer und politischer Verantwort­lich­keit nicht konsequent umsetzen. Diese Position kann auch aus der ord­nungspolitischen Vorstellung der Bundesverfassung heraus gestützt werden, wonach eine Beteiligung an Unternehmen nur in Frage kommt, wenn der Markt allein die Grundversorgung nicht gewährleistet und diese somit einen entsprechenden Auftrag zu erfüllen haben.

Als Konsequenz dieser Haltung enthalten die strategischen Ziele sowohl aufgabenseitige als auch unternehmensseitige Vorgaben. Die Wahrnehmung der Eignerinteressen wird nicht ohne Einbezug der für den jeweiligen Sektor zuständigen Fachstelle erfolgen, was eine ganzheitliche Steuerung ermög­licht und zugleich mithilft, Informationsasymmetrien zwischen Eigner und Unternehmen zu reduzieren. Klärungsbedürftig wird bei dieser Position die Rolle des Verwaltungsrats, dessen Handlungsspielraum durch die vorgege­benen Ziele u. U. stark eingeengt wird und der in Einzelfällen sogar mit ein­zelfallbezogenen Interventionen des Eigners rechnen muss. Zudem besteht ein latentes Risiko, dass der Eigner seine Unternehmungen im Rahmen der Sektorsteuerung direkt oder indirekt bevorzugt behandelt und Konkurrenten diskriminiert werden.

2.        Insbesondere Regulationsexperten vertreten die Ansicht, dass in vollständig oder zumindest weitgehend geöffneten Märkten aufgabenbezogene Ziele dis­kriminierungsfrei im sektoriellen Erlass geregelt werden sollen und deren Erfüllung durch den unabhängigen Regulator zu überprüfen sei (z. B. bran­chenübliche Arbeitsbedingungen, Erfüllung der Grundversorgung). Die strategischen Ziele des Bundesrates dürfen gemäss dieser Sichtweise keine aufgabenbezogenen Vorgaben enthalten, sondern nur unternehmensbezo­gene strategische Zielsetzungen (z. B. Steigerung des Unternehmenswerts oder Absicherung des Kerngeschäfts).

Als Konsequenz würden – falls der Bund diese Position einnähme – die Rollen des Bundes (insbesondere Eigner, Fachaufsicht und Regulator) kla­rer auseinandergehalten. Die Eignerrolle würde durch eine einzige organi­satorische Einheit, z. B. eine Beteiligungsgesellschaft, wahrgenommen. Der Verwaltungsrat wäre zudem in stärkerem Ausmass gefordert, die unterneh­mensbezogenen strategischen Ziele des Eigners umzusetzen, weil er über mehr Freiheitsgrade verfügt. Problematisch bei einer deutlicheren Trennung der politischen und der unternehmerischen Verantwortung ist die Modellak­zeptanz durch die Öffentlichkeit, falls diese von den staatlichen Unterneh­men die Erfüllung spezifischer regionalpolitischer oder sozialpolitischer Anliegen erwartet.

Die Modellwahl ist ein politischer Entscheid. Unabhängig vom Modell sind jedoch Ziele stufengerecht zu formulieren und müssen priorisiert werden. Zudem ist der Umgang mit Zielkonflikten auch auf generell-abstrakter Ebene zu klären (strategi­sche Ziele). Ohne klarere Regeln zur materiellen Ausgestaltung der strategischen Ziele bleibt der Handlungsspielraum der Verwaltung beträchtlich.

Bei der Kontrolle der Zielerreichung ist der Bundesrat auf die Informationen der Unternehmen angewiesen, was auf einer Vertrauenskultur basiert, aber anfällig für Fehleinschätzungen ist. So ist beispielsweise der Zugang zu Benchmarks mit aus­ländischen Vergleichsunternehmen nur über die Unternehmen möglich. Nebst den standardisierten Eignergesprächen haben informelle und damit nicht immer trans­parente Kontakte zwischen den Unternehmen, der Verwaltung aber auch zu Bundes­ratsmitgliedern einen wichtigen Stellenwert.

Beispiele der Eignersteuerung im Falle von aussergewöhnlichen Situationen deuten darauf hin, dass verschiedentlich vom formalen Steuerungsprozess abgewichen wird und aufgabenbezogene Einzelfall-Interventionen durch den Bundesrat stattfinden, wie beispielsweise beim Streik im Industriewerk Bellinzona. Damit wird in die eigentliche Verantwortung des Verwaltungsrats eingegriffen. Aus Sicht des Bundes­rats konnten durch das Engagement der Politik rasche und zielgerichtete Lösungen ermöglicht werden. Dieses Verhalten widerspricht aber dem Modell.

Die Studie gelangt zum Fazit, dass das Steuerungsmodell von der Konzeption her geeignet ist, die Unternehmen als Eigner zu steuern, die Ausgestaltung aber bezüg­lich Strategieorientierung, Stufengerechtigkeit und Risikodifferenzierung Defizite aufweist. Die Steuerung durch mittelfristige strategische Zielvorgaben wie sie gegenwärtig umgesetzt wird, stösst bei Krisen oder unerwarteten Vorkommnissen an Grenzen.

Performanz der Unternehmen

Im zweiten Teil zeigt die Evaluation auf, dass die Unternehmen ihre Effizienz, Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit seit der Ausgliederung verbessern konnten. Dies wird anhand einer Performanzanalyse belegt, welche die Entwicklung von Post, SBB und Swisscom aus Unternehmens- und aus Kundensicht darstellt. Zentrale Kennzahlen der Unternehmen werden im Längsschnitt seit 1998 analysiert und mit denjenigen anderer Unternehmen in ausgewählten europäischen Ländern verglichen. Analysegrundlage sind Sekundärdatenauswertungen der Unternehmen, Regulatoren und internationaler Organisationen.

Eine Steigerung hat insbesondere bei der Performanz aus Unternehmenssicht statt­gefunden. Die finanziellen Kennzahlen haben sich bei allen drei Unternehmen auch im internationalen Vergleich positiv entwickelt. Bei den SBB muss einschränkend festgehalten werden, dass auch die Leistungen der öffentlichen Hand zugenommen haben und das Unternehmen wie alle anderen europäischen Bahnunternehmen ohne diese finanzielle Unterstützung in der heutigen Form nicht überlebensfähig wäre. Zudem ist das erwirtschaftete Ergebnis von SBB Cargo nach wie vor als sehr kri­tisch zu beurteilen. Die Leistungen der öffentlichen Hand an die SBB haben zwar im internationalen Vergleich zu einer überdurchschnittlichen Zunahme der Laufkilo­meter geführt, aber noch nicht zu einer deutlichen Steigerung des Konzerngewinns.

Im internationalen Vergleich fällt bei allen Unternehmen auf, dass die relativen Veränderungen bei verschiedenen Indikatoren geringer ausfallen als bei anderen europäischen Vergleichsunternehmen. So ist die Mitarbeiterproduktivität bei den SBB zwar in absoluten Zahlen betrachtet am Höchsten, für die relative Veränderung trifft dies jedoch nicht zu. Dies lässt sich mit den hohen Ausgangswerten erklären, welche eine deutliche Steigerung wohl erschweren.

Aus Sicht der Kunden hat sich die Leistung der Bundesunternehmen ebenfalls posi­tiv entwickelt, so insbesondere bei der Kundenzufriedenheit und Pünktlichkeit. Die Werte waren auch hier bereits bei der Ausgliederung hoch, weshalb die relativen Veränderungen eher gering sind. Schwierig gestaltet sich die Interpretation der Preisentwicklung bei Post und Swisscom.^[1] Kaufkraftbereinigt liegen die Preise bei der Swisscom im Bereich Mobiltelefonie im europäischen Mittelfeld und bei der Festnetztelefonie sogar deutlich darunter. Die Post befindet sich im internationalen Vergleich ebenfalls unter dem Durchschnitt vergleichbarer Länder. Ohne Kauf­kraftbereinigung liegen die Preise hingegen sowohl bei Post als auch Swisscom deutlich höher.

Der vorliegende Bericht geht zurück auf den Beschluss der Geschäftsprüfungskom­missionen der eidgenössischen Räte, die Parlamentarische Verwaltungs­kontrolle (PVK) mit der Untersuchung der Praxis des Bundes bei der Steuerung von Post, SBB und Swisscom zu betrauen. Die PVK hat in der Folge Prof. Dr. Reto Stei­ner vom Kompetenzzentrum für Public Management (KPM) der Universität Bern beauftragt, welcher die Untersuchung in Zusammenarbeit mit weiteren Experten durchgeführt hat und verantwortlicher Autor des vorliegenden Expertenberichts ist.

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[1]     Bei den SBB sind Preisvergleiche wegen gänzlich unterschiedlicher Tarifsysteme nur schwer möglich.

Abstract (Französisch)

L’essentiel en bref

Détachées de l’administration fédérale centrale, les entreprises la Poste, les CFF et Swisscom continuent de remplir des tâches de droit public et présentent une importance financière considérable pour la Confédération.

Jusqu’à présent, les discussions concernant la gestion de ces trois entreprises se situaient à un niveau conceptuel. Il n’existe pas, à ce jour, d’analyse empirique de la pratique de la Confédération en matière de gestion, laquelle pourrait constituer une base pour le développement du gouvernement d’entreprise publique. En outre, la façon dont les performances de ces entreprises se sont développées depuis que ces dernières sont devenues autonomes reste inconnue.

C’est dans ce contexte que la Commission de gestion du Conseil national a mandaté la présente étude. Focalisée sur des aspects relevant de l’économie d’entreprise, l’évaluation tente de répondre aux deux questions ci-après :

–         Comment évaluer la pratique effective du Conseil fédéral et de l’administration en matière de gestion en tant que propriétaire de la Poste, des CFF et de Swisscom ?

–         Les objectifs de l’autonomisation, notamment augmenter l’efficacité, la capacité de rendement et la compétitivité des trois entreprises, ont-ils été atteints ?

Pratique en matière de gestion

La première partie de l’étude est consacrée à l’évaluation, du point de vue de l’économie d’entreprise, de la pratique du Conseil fédéral et de l’administration en matière de gestion de la Poste, des CFF et de Swisscom. Conformément au mandat, l’accent est mis sur la définition et l’utilisation des instruments auxquels le Conseil fédéral et l’administration recourent pour la gestion en tant que propriétaire ainsi que sur l’exercice du rôle de propriétaire. Les informations sont tirées des analyses de documents et des entretiens réalisés avec les différents acteurs responsables de la gestion.

Il ressort de l’évaluation que, sur le plan de l’organisation et des processus, la pratique en matière de gestion correspond dans une large mesure aux recommandations formulées dans le rapport du Conseil fédéral sur le gouvernement d’entreprise et aux lignes directrices de l’Organisation de Coopération et de Développement Économiques (OCDE) concernant le gouvernement d’entreprises étatiques. Toutefois, sur le plan du contenu, des réserves doivent être émises quant à l’utilisation des instruments « objectifs stratégiques » et « contrôle de la réalisation des objectifs ».

La formulation des objectifs fixés par le Conseil fédéral n’est pas toujours adaptée à l’échelon décisionnel, les objectifs ne sont pas hiérarchisés et leurs conflits ne sont pas prises en compte. De plus, les objectifs se focalisent plus particulièrement sur les objectifs relatifs aux tâches, lesquels ne sont pas distingués des objectifs relatifs à l’entreprise. Cette pratique est conforme au rapport du Conseil fédéral sur le gouvernement d’entreprise, mais pas aux directives de l’OCDE. Formuler une multitude d’objectifs relatifs aux tâches crée une ingérence, certes non formelle mais matérielle, dans les compétences entrepreneuriales des conseils d’administration. En ce qui concerne les CFF, la convention sur les prestations approuvée par le Parlement présente un niveau de détail qui va au-delà de l’utilisation concrète des moyens et impose dans une large mesure au Conseil fédéral sa gestion en tant que propriétaire.

Le fait que la Confédération formule des objectifs relatifs aussi bien aux tâches qu’à l’entreprise correspond certes à la volonté que le Conseil fédéral a exprimée dans son rapport sur le gouvernement d’entreprise ; toutefois, il est loin de faire l’unanimité. Deux positions différentes se profilent, sachant que la Confédération a opté pour la première :

1.        Dans le principe n^o 16 du rapport sur le gouvernement d’entreprise, le Conseil fédéral estime que la Confédération, en sa qualité de propriétaire, doit édicter aussi bien des directives relatives aux tâches que des directives relatives à l’entreprise. Théoriquement, la responsabilité intégrale de l’Etat implique une gestion globale. De ce fait, la séparation, elle aussi théorique, entre responsabilité entrepreneuriale et responsabilité politique ne peut être mise en œuvre de manière stricte. Cette position peut s’appuyer sur la conception normative de la Constitution fédérale, selon laquelle une participation de l’Etat au sein d’une entreprise n’est possible que lorsque le marché ne peut à lui seul garantir le service universel et que la participation de l’Etat vise à combler cette lacune.

        Par conséquent, les objectifs stratégiques contiennent des directives relatives aussi bien aux tâches qu’à l’entreprise. La sauvegarde des intérêts de la Confédération en tant que propriétaire se déroule de concours avec les services responsables du secteur concerné, ce qui permet une gestion globale et, parallèlement, contribue à réduire les asymétries d’information entre propriétaire et entreprise. Le rôle du conseil d’administration resterait à clarifier, ce dernier voyant parfois sa marge de manœuvre fortement restreinte par les objectifs et devant même tenir compte des interventions ponctuelles du propriétaire. En outre, le risque latent existe que, dans le cadre de son activité de gestion du secteur, le propriétaire favorise son entreprise – directement ou indirectement – et que les concurrents soient discriminés.

2.        Les experts en régulation, notamment, considèrent que, sur des marchés entièrement – ou du moins fortement – libéralisés, les objectifs relatifs aux tâches doivent être réglés sans discrimination aucune dans le cadre d’une loi sectorielle et que leur réalisation doit être vérifiée par l’autorité de régulation indépendante (p. ex. conditions de travail usuelles dans la branche, fourniture des prestations du service universel). Selon cette posture, les objectifs stratégiques du Conseil fédéral ne devraient pas contenir de directives relatives aux tâches mais uniquement de véritables objectifs stratégiques portant sur l’entreprise (p. ex. augmentation de la valeur de l’entreprise ou sauvegarde de l’activité clef).

        En adoptant cette position, la Confédération ferait une distinction plus nette entre ses différents rôles (notamment en tant que propriétaire, responsable de la surveillance technique et autorité de régulation du marché). Son rôle de propriétaire serait assumé par une seule unité organisationnelle, par exemple une société de participation financière. Par ailleurs, le conseil d’administration, disposant d’une marge de liberté plus importante, serait par conséquent davantage sollicité pour mettre en œuvre les objectifs stratégiques relatifs à l’entreprise. Par contre, une distinction plus nette entre responsabilité politique et responsabilité entrepreneuriale risque d’être mal acceptée par le public si ce dernier attend des entreprises étatiques qu’elles remplissent des tâches spécifiques en matière de politique régionale ou de politique sociale.

Le choix du modèle est une décision politique. Indépendamment du modèle, les objectifs doivent toutefois être formulés en fonction de l’échelon décisionnel et doivent être hiérarchisés. En outre, la gestion des conflits entre objectifs doit aussi être définie sur un plan général et abstrait (objectifs stratégiques). Sans règlementation plus précise concernant la définition matérielle des objectifs stratégiques, la marge de manœuvre de l’administration reste considérable.

Concernant le contrôle de la réalisation des objectifs, le Conseil fédéral dépend des informations fournies par les entreprises. Cette démarche, fondée sur la confiance, s’avère problématique en cas d’appréciations erronées. A titre d’exemple, l’accès aux données de comparaison avec des entreprises étrangères similaires (Benchmark) n’est possible qu’à travers les entreprises. Outre les réunions standardisées avec le propriétaire, les contacts informels et, partant, pas toujours transparents, entre les entreprises et l’administration, mais également avec des membres du Conseil fédéral, sont dès lors importants.

Des exemples de gestion par le propriétaire dans des situations inhabituelles indiquent des écarts, ici et là, par rapport au processus formel de gestion et montrent que le Conseil fédéral intervient parfois sur les tâches, par exemple lors de la grève dans les ateliers de Bellinzone. Il y a donc ingérence dans ce qui relève de la responsabilité du conseil d’administration. Selon le Conseil fédéral, l’intervention politique a permis de trouver rapidement des solutions pertinentes. Toutefois, cette pratique contrevient au modèle.

L’étude parvient à la conclusion que, du point de vue de sa conception, le modèle de gestion est approprié pour permettre au propriétaire de gérer les entreprises. Cependant, sa mise en œuvre présente des lacunes en ce qui concerne l’orientation stratégique, l’adaptation aux échelons décisionnels et la différenciation des risques. La gestion par objectifs stratégiques à moyen terme, telle que menée actuellement, montre ses limites lors de crises ou lors d’événements inattendus.

Performance des entreprises

Dans la seconde partie, l’évaluation montre que, depuis qu’elles sont devenues autonomes, les entreprises ont pu améliorer leur efficacité, leur capacité de rendement et leur compétitivité. Cela est prouvé au moyen d’une analyse des performances qui présente l’évolution de la Poste, des CFF et de Swisscom du point de vue des entreprises et du point de vue des clients. Depuis 1998, les indicateurs centraux sont analysés en comparaison longitudinale et confrontés à ceux d’autres entreprises de certains pays européens. L’analyse est basée sur des évaluations de données secondaires des entreprises, des autorités de régulation et d’organisations internationales.

On constate une progression en particulier pour ce qui est de la performance du point de vue des entreprises. Les indicateurs financiers ont enregistré une évolution positive pour les trois entreprises, y compris en comparaison internationale. Il faut toutefois ajouter, en ce qui concerne les CFF, que les prestations des pouvoirs publics ont elles aussi progressé et que l’entreprise, comme toutes les autres compagnies de chemins de fer européennes, ne survivrait pas sous sa forme actuelle sans ce soutien financier. De plus, le résultat réalisé par CFF Cargo demeure très critique. Certes, les prestations des pouvoir publics ont eu pour effet, en comparaison internationale, une augmentation des kilomètres parcourus supérieure à la moyenne, mais elles n’ont pas encore pour conséquence une progression sensible du bénéfice consolidé.

En comparaison internationale, on remarque que, pour les trois entreprises, les évolutions relatives de différents indicateurs sont moins importantes que pour d’autres entreprises européennes. Ainsi, la productivité du personnel des CFF est certes la plus élevée en chiffres absolus, mais cela ne vaut pas pour l’évolution relative. Cela tient aux valeurs de départ élevées, en raison desquelles une hausse sensible est presque impossible.

Du point de vue des clients, les prestations des trois entreprises ont évolué positivement en particulier au niveau de la satisfaction des clients et de la ponctualité. Toutefois, comme les indicateurs affichaient des valeurs de départ déjà élevées, les évolutions sont relativement faibles. L’interprétation de l’évolution des prix s’avère difficile pour la Poste et Swisscom.[1] En parité de pouvoir d’achat, les prix de Swisscom se situent dans la moyenne européenne dans le domaine de la téléphonie mobile et clairement en dessous dans la téléphonie du réseau fixe. La Poste se situe en comparaison internationale aussi en dessous de la moyenne de pays comparables. Sans parité de pouvoir d’achat, les prix sont par contre clairement plus élevés aussi bien pour la Poste que pour Swisscom.

Le présent rapport fait suite à la décision des Commissions de gestion des Chambres fédérales de charger le Contrôle parlementaire de l’administration (CPA) de l’évaluation de la pratique de la Confédération en matière de gestion de la Poste, des CFF et de Swisscom. Le CPA a alors mandaté le professeur Reto Steiner – auteur responsable du présent rapport – du Centre de compétences en gestion publique de l’Université de Berne, lequel a réalisé l’étude en collaboration avec le professeur Matthias Finger, professeur de management des industries de réseau à l’EPF de Lausanne et avec d’autres experts (cf. impressum).

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[1]     Pour les CFF, les comparaisons de prix sont très difficiles étant donné les systèmes de tarification totalement différents.