Geschäftsprüfungsaudit Bundesamt für Umwelt

• Forschungsstelle: PVK
• Projektnummer: 56

Kurzbeschreibung (Deutsch)

Mit dem Geschäftsprüfungsaudit wird das Bundesamt für Umwelt (BAFU) anhand eines standardisierten Rasters unter die Lupe genommen. Das Amt wird in Bezug auf zehn Dimensionen des öffentlichen Managements einer summarischen Bewertung unterzogen. Das Schwergewicht liegt auf der politischen und betrieblichen Führung aus der Perspektive der parlamentarischen Oberaufsicht.

Abstract (Deutsch)

Geschäftsprüfungsaudit Bundesamt für Umwelt, Bericht der Parlamentarischen Verwaltungskontrolle zuhanden der Geschäftsprüfungskommission des Nationalrates vom 28. Januar 2010

Das Wichtigste in Kürze

Das vorliegende Geschäftsprüfungsaudit liefert eine summarische Beurteilung der politischen und betrieblichen Führung des Bundesamtes für Umwelt (BAFU). Es wurde von der Parlamentarische Verwaltungskontrolle im Auftrag der Geschäfts­prüfungskommission des Nationalrates durchgeführt.

Im Zentrum der Untersuchung steht die Frage, ob das Instrumentarium für die poli­tische und betriebliche Steuerung des BAFU zweckmässig ist, um die Aufgabener­füllung durch das Amt zu gewährleisten. Um diese Frage zu beantworten, wurde der amtsinterne Steuerungskreislauf rekonstruiert und anhand eines standardisierten Rasters bewertet. Zudem wurde die Anbindung an die übergeordnete Steuerung - Bundesrat und Departement wurden dabei gemeinsam betrachtet - untersucht. Die Erhebungen (Interviews und Besuche vor Ort, standardisierte und telefonische Be­fragungen, Dokumentenanalysen) fanden zwischen Juni und Oktober 2009 statt.

Insgesamt funktioniert die amtsinterne Steuerung des BAFU. Die Direktion setzt bewusst Prioritäten und überwacht deren Umsetzung. Das Steuerungsinstrumenta­rium ist vorbildlich, indem es Aufgaben und Ressourcen verbindet und damit eine integrierte Steuerung ermöglicht. Gegenwärtig wird das BAFU primär über die Tätigkeiten gesteuert. Eine wirkungsorientierte Steuerung ist aufgrund von unklaren Zieldefinitionen noch nicht möglich. In verschiedener Hinsicht - nicht zuletzt bei der technischen Umsetzung - besteht noch Optimierungspotenzial. Eher schwach ist nach wie vor die Verankerung des Instrumentariums bei den unteren Führungsstu­fen. Durch weitere Vereinfachungen und eine breitere Verwendung der Informatio­nen könnte das Kosten/Nutzen-Verhältnis noch verbessert werden.

Die Partner und Zielgruppen des BAFU sind mit den Leistungen des Amtes mehr­heitlich zufrieden. Die Mitarbeitenden werden als kompetent und zuvorkommend wahrgenommen. Das BAFU betreibt eine systematische Beziehungspflege. Das Ver­hältnis zu Bundesstellen und zu kantonalen sowie interkantonalen Behörden hat sich in den letzten Jahren verbessert. Die Interessenorganisationen beurteilten ihre Beziehung zum BAFU unterschiedlich. Gemäss verschiedenen amtsexternen wie auch -internen Befragten versucht das BAFU, durch einen gezielten Einbezug exter­ner Partner politische Unterstüt­zung für seine Anliegen zu mobilisieren.

Die Mitarbeitenden des BAFU sind im Quervergleich der Bundesverwaltung über­durchschnittlich zufrieden mit ihrer Arbeit und weisen ein hohes ideelles Engage­ment für ökologische Interessen auf. Die Strategie der Amtsdirektion weg vom rei­nen Umweltschutz hin zu einer Ressourcenpolitik, die auch wirtschaftliche und sozi­ale Aspekte berücksichtigt, wird von den Mitarbeitenden noch nicht durchwegs ge­lebt. Ausserdem erschweren Zielkonflikte in den gesetzlichen Grundlagen die Defi­nition einer gemeinsamen Strategie.

Das formalisierte Steuerungsinstrumentarium von Bundesrat und Departement ist beschränkt. Es werden wenige Vorgaben gemacht und kaum systematische Über­prüfungen durchgeführt. Die Steuerung ist eher reaktiv, doch dürften die klar defi­nierten Aufsichtszuständigkeiten beim Generalsekretariat eine gewisse Kontrolle gewährleisten.

Abstract (Englisch)

Management Audit of the Federal Office for the Environment, Summary of the Report by the Parliamentary Control of the Administration for the National Council Control Committee, 28 January 2010

Summary

This management audit provides a summary assessment of the political and operational management of the Federal Office for the Environment (FOEN). The audit was carried out by the Parliamentary Control of the Administration at the request of the National Council Control Committee.

The audit focussed on the question of whether the set of instruments in place at the FOEN for the purposes of political and operational steering is adequate for ensuring that the Office can fulfil its mandate. In order to answer this question the internal steering cycle was reconstructed and assessed using a standardised model. In addition, the interaction with higher level steering was also examined with the Federal Council and the Department being considered together. Data was gathered between June and October 2009 and took the form of interviews, on-site visits, standardised and telephone questionnaires and document analyses.

Overall, the FOEN’s internal steering system is functional. Senior management consciously sets priorities and monitors their implementation. The set of steering instruments in place is exemplary in that tasks and resources are combined, thus ensuring integrated steering. At present steering takes largely place at the level of activities. Impact-oriented steering is not yet possible as aims are not clearly defined. There is room for improvement in various respects, not least with regard to technical implementation. The steering instruments are still not sufficiently well established among lower levels of management. Cost effectiveness could be improved through further streamlining and a broader use of information.

The majority of the FOEN’s partners and target groups are satisfied with the Office’s services. Its staff are competent and obliging. The FOEN takes care to systematically nurture its contacts. Its relations with other federal authorities and cantonal and intercantonal bodies have improved in recent years. The opinions of interest groups as to their relations with the FOEN vary. According to various people outside the Office and inside it, the FOEN tries to mobilise political support for its aims through the inclusion of specific external partners.

Compared across the federal administration, job satisfaction among the staff of the FOEN is above average and they show a high level of idealistic commitment to environmental issues. However, they have yet to fully endorse senior management’s strategy which involves a shift away from a unique focus on environmental protection towards one of resource management which also takes account of economic and social aspects. Moreover, conflicting goals in the legal bases governing the Office’s work make it difficult to define a common strategy.

The formalised steering instruments of the Federal Council and the Federal Department are limited. Few requirements are set out and systematic checks are rare. Steering tends to be reactive, but responsibility for supervision is clearly defined within the General Secretariat, which should ensure a certain level of control.

Abstract (Französisch)

Audit de gestion Office fédéral de l’environnement, Rapport du Contrôle parlementaire de l’administration à l’intention de la Commission de gestion du Conseil national du 28 janvier 2010

L’essentiel en bref

Le présent audit de gestion fournit une appréciation sommaire de la direction politique et de la gestion opérationnelle de l’Office fédéral de l’environnement (OFEV). Il a été réalisé par le Contrôle parlementaire de l’administration à la demande de la Commission de gestion du Conseil national.

Il s’agit de savoir si les instruments destinés au pilotage politique et opérationnel de l’OFEV sont conçus de sorte à permettre à l’office de remplir sa mission. Pour répondre à cette question, nous avons reconstitué le cycle de pilotage interne à l’OFEV et l’avons évalué au moyen d’une trame standardisée. De plus, nous avons étudié l’interface avec le pilotage au niveau supérieur, le Conseil fédéral et le département étant observés conjointement. Les collectes de données (entretiens et visites sur site, enquêtes standardisées et par téléphone, analyses de documents) ont été effectuées entre juin et octobre 2009.

Globalement, le pilotage par l’OFEV fonctionne. La direction définit sciemment des priorités et surveille leur mise en œuvre. Les instruments de pilotage sont exemplaires en ce sens qu’ils relient entre elles tâches et ressources, permettant ainsi un pilotage intégré. Actuellement, l’OFEV se caractérise essentiellement par un pilotage axé sur les activités. Un pilotage axé sur l’efficacité n’est pas encore possible étant donné que les objectifs ne sont pas clairement définis. Un potentiel d’optimisation existe à divers points de vue, notamment pour ce qui est de la mise en œuvre technique. Les instruments demeurent insuffisamment acceptés et utilisés par les échelons de direction inférieurs. De nouvelles simplifications et une utilisation plus large des informations permettraient d’améliorer encore le rapport coûts/utilité.

La majorité des partenaires et des groupes cibles de l’OFEV sont satisfaits des prestations de l’office. Les collaborateurs sont considérés comme compétents et prévenants. L’OFEV soigne systématiquement ses relations. Ces dernières années, les relations avec les autorités fédérales, cantonales et intercantonales se sont améliorées. Les organisations intéressées portent des jugements variés sur leurs relations avec l’OFEV. Selon plusieurs personnes externes et internes à l’office, l’OFEV tente d’associer à sa démarche les partenaires externes dont il attend un soutien politique à ses objectifs.

Par rapport au reste de l’administration fédérale, les collaborateurs de l’OFEV sont particulièrement satisfaits de leur travail et affichent un fort engagement idéologique en faveur des questions écologiques. Toutefois, ils n’appliquent pas encore tous la stratégie de la direction de l’office consistant à s’éloigner de l’unique objectif de protection de l'environnement pour tendre vers une politique des ressources qui tienne également compte d’aspects économiques et sociaux. De plus, des conflits d’objectifs au niveau des bases légales rendent difficile la définition d’une stratégie commune.

Les instruments de pilotage formalisés du Conseil fédéral et du département sont restreints. Peu de consignes sont données et les contrôles systématiques sont rares. Le pilotage est plutôt réactif, mais les compétences en matière de surveillance, clairement définies au sein du secrétariat général, devraient garantir un certain contrôle.