Geschäftsprüfungsaudit Bundesamt für Sport

• Research unit: PCA
• Project number: 44

Short description (German)

Auditierung der Strategien, Strukturen, Führungs- und Geschäftsprozessen und Leistungen des Bundesamtes

Executive summary/ Recommendation (German)

Das Wichtigste in Kürze

Das vorliegende Geschäftsprüfungsaudit zielt auf eine summarische Beurteilung der politischen und betrieblichen Führung des Bundesamts für Sport (BASPO) aus der Optik der parlamentarischen Oberaufsicht. Es hat den Status eines Pilotprojekts und soll den Geschäftsprüfungskommissionen (GPK) beider Räte eine Entscheidungs­grundlage für eine allfällige Erweiterung ihres Kontrollinstrumenta­riums liefern.

Die Resultate des Audits sind insgesamt positiv. Das BASPO präsentiert sich als eine wichtige sportpolitische Institution, die politisch und betrieblich professionell geführt wird. Das Amt geniesst aufgrund breiter Fachkompetenz, sehr guter Vernet­zung, zweckmässiger Infrastrukturen und vor allem auch seiner professionellen Leistungen im In- und Ausland einen sehr guten Ruf.

Als politisches Kontrollorgan beobachten die GPK die Regierung und Verwaltung mit dem Ziel, die Transparenz öffentlichen Handelns zu stärken und Optimierungs­spielräume aufzuzeigen. Vor diesem Hintergrund kommen im Folgenden neben den zahlreichen Stärken auch die verbesserungsfähigen Punkte zur Sprache. Diese rich­ten sich nicht nur an das Amt, sondern auch an das VBS, den Bundesrat und das Parlament.

Politische Führung

Die gesetzlichen Grundlagen des BASPO sind veraltet und werden derzeit revidiert. Das Amt verfügt über einen klaren bundesrätlichen Leistungsauftrag, der allerdings stark vom Amt selbst geprägt ist. Die Führung mit FLAG erlaubt einen gezielten, flexiblen Ressourceneinsatz. Die Mittelausstattung des Amtes darf gemessen am Auftrag als angemessen bezeichnet werden. Das Interesse und tiefere Verständnis des Parlaments für die Verwaltungssteuerung mittels FLAG und für die Sportpolitik des Bundes sind begrenzt.

Das VBS nimmt seine Führungs- und Aufsichtsverantwortung gegenüber dem BASPO wahr und nimmt auf strategisch wichtige Geschäfte angemessenen Einfluss. Die Reportingvorgaben des VBS an seine Dienststellen sind überkomplex.

Das Globalbudget des BASPO bildet nur die Funktionsausgaben, nicht die finanziell gewichtigeren Transferausgaben ab. Die Subventionen der Sportförderung werden nicht über FLAG gesteuert. Dies erschwert eine integrierte strategische Führung und Kontrolle der Sportpolitik des Bundes. In diesem Zusammenhang ist die Rolle der Eidgenössischen Sportkommission, die parallel zum VBS eine Steuerungs- und Kontrollfunktion gegenüber dem BASPO innehat, zu klären.

Strategie

Das BASPO beobachtet sein Umfeld und reagiert flexibel auf Veränderungen. Die Früherkennung von wichtigen Trends kann noch verbessert werden.

Ergänzend zu den Zielvorgaben von FLAG hat das BASPO im Jahr 2005 einen vor­bildlichen internen Strategieprozess lanciert. Die Strategie BASPO hat sich zu einem zentralen Führungsinstrument des BASPO entwickelt.

Das Risikomanagement des BASPO entspricht nicht den bundesrätlichen Vorgaben. Trotz vorhandener Konzepte in Einzelbereichen fehlt eine Übersicht über die primä­ren Risiken, Verantwortlichkeiten und Gegenmassnahmen.

Positionierung & Portfolio

Die Produkte(gruppen) entsprechen keiner eigentlichen Produktdefinition, sondern sind mehrheitlich institutionell definiert. „Produkte“ wie Jugend+Sport enthalten dadurch mehrere Einzelleistungen, und identische Leistungen gehören unter Um­ständen zu verschiedenen Produktgruppen.

Das Portfolio des BASPO umfasst klassische Regulierungsaufgaben, Forschung, Bildung und diverse Dienstleistungen. Diese breite Aufstellung ist nicht unumstrit­ten. Für die einen bringt sie Synergiegewinne und ist eine angemessene Reaktion auf die mangelnde Bereitstellung entsprechender Leistungen durch die privaten und öffentlichen Partner. Für die anderen führt das breite Portfolio zu Verzettelung, Effi­zienzverlusten und Schnittstellenproblemen und wirft betreffend der im Amt integrierten Hochschule auch ordnungspolitische Fragen auf.

Partnerschaften

Das BASPO hat einen klaren Begriff von seinen Kunden und deren Bedürfnissen. Die Kundenzufriedenheit wird regelmässig gemessen, und aus den Ergebnissen resultieren konkrete Verbesserungsinitiativen.

Das BASPO ist im Schweizer Sport gut vernetzt, ist ein kompetenter Ansprech­partner, geht Allianzen ein und schafft Synergien. Mehrheitlich wird dem BASPO auch attestiert, seine Partner vor wichtigen Entscheidungen anzuhören.

Die Arbeitsteilung und die Kooperationsformen mit externen Partnern konnten in letzter Zeit weit gehend geklärt werden. Im Verhältnis zwischen dem BASPO und den Kantonen besteht im Bereich des Schul- und Berufsschulsports Klärungsbedarf. Bei den breitensportlichen Kampagnen sind neben BASPO zahlreiche weitere Akteure aktiv, und es ist zu prüfen, ob diese Aktivitäten nicht stärker an einer Stelle gebündelt und mit einem einheitlichen Leistungsauftrag gesteuert werden können. Auch in den Beziehungen zwischen dem BASPO und den Hoch- und Fachhoch­schulen sind gewisse Schnittstellen noch optimierbar, etwa im Bereich der studenti­schen Mobilität.

Das BASPO erhält grundsätzlich von den bundesinternen Serviceanbietern die erforderlichen Vorleistungen. Die Zusammenarbeit ist aber teilweise umständlich und die gelieferte Qualität - etwa im Bereich der Informatik oder Immobilien – ist aus Sicht des BASPO zum Teil nicht befriedigend. Die auch für FLAG-Ämter gel­tende Verpflichtung, bei den zentralen Beschaffungsstellen des Bundes einzukaufen, wird in diesem Audit in Frage gestellt.

Organisation

Die kürzlich revidierten Aufbau- und Ablaufstrukturen des BASPO erweisen sich als zweckmässig. Die Führungsstruktur des Amtes wurde vereinheitlicht und gestrafft, was ein rascheres, gezielteres Agieren ermöglicht. Zwischen dem neu gestalteten Bereich Sportpolitik / Sportförderung und anderen Amtsbereichen sind gewisse Positionierungsfragen und Schnittstellen zu klären. Im Bereich Sportmedien ist die Definition der Prozesse noch nicht abgeschlossen.

Mit der Reform Magglingen 2005 wurden sieben auf die Produktgruppen ausge­richtete Kernprozesse definiert. Insgesamt bewähren sich die Prozesse in der Praxis, doch fehlt in einzelnen Bereichen ihre konsequente Befolgung.

Die Unterstützungsprozesse in den Bereichen Finanzen, Personal, IT etc. erbrachten bis vor Kurzem zuhanden der Linie keine befriedigenden Dienstleistungen, wurden aber inzwischen gebündelt und professionalisiert, wenn auch in einzelnen Bereichen noch Nachholbedarf besteht.

Betriebliche Führung

Das BASPO verfügt über vorbildliche betriebliche Instrumente und Prozesse, um seinen Auftrag in messbaren Zielen zu konkretisieren und deren Umsetzung zu überwachen.

Mehrere Bereiche des BASPO verfügen über zertifizierte Prozesse, Kundenfeed­backs und andere Qualitätssicherungsmassnahmen. Das Qualitätsmanagement beim BASPO ist aber stark dezentral geprägt; ein integriertes Qualitätsmanagement, das die einzelnen Initiativen an einem gemeinsamen Qualitätsverständnis ausrichtet, ist nur in Umrissen erkennbar.

Das BASPO berichtet regelmässig und umfassend an seine politischen Führungs­in­stanzen und beliefert diese insgesamt mit der erforderlichen Steuerungs­information. Während das Reporting zum amtsinternen Strategieprozess als vorbildlich bezeich­net werden kann, wurden beim FLAG-Reporting zwischen Zielvorgaben und Bericht­erstattung einzelne Inkohärenzen gefunden. Das Reporting des BASPO ist stark auf FLAG ausgerichtet und berichtet über den im Globalbudget nicht abgebil­deten Subventionsbereich zu wenig bzw. in zu wenig gebündelter Form.

Die Kommunikation des BASPO nach aussen war bis vor kurzem verzettelt und wenig koordiniert. Vor diesem Hintergrund wurde eine neue Kommunikationsstra­tegie definiert und ein Kommunikationsstab auf der Direktionsstufe eingerichtet.

Ein einheitliches Corporate Design des Bundes hat zweifellos seine Berechtigung, doch sollte das neue Erscheinungsbild der Eidgenossenschaft profilierten Einzel­marken wie Magglingen den nötigen Raum lassen, was gegenwärtig nicht der Fall ist und dem öffentlichen Auftritt des BASPO geschadet hat.

Ressourcenmanagement

FLAG gewährleistet eine gesteigerte Kosten- und Leistungstransparenz und erlaubt einen gezielten und flexiblen Mitteleinsatz. Das BASPO verfügt über eine transpa­rente Kosten-Leistungs-Rechnung. Diese erlaubt es jedoch nicht, den Mittelfluss in der Optik der vier strategischen Prioriäten des BASPO abzubilden – hier wäre noch mehr Transparenz möglich.

Im Subventionsbereich, beispielsweise bei der Unterstützung der Sportverbände, besteht bezüglich der Effizienz und Transparenz des Mitteleinsatzes noch Verbesse­rungspotenzial.

Bei der Mittelverteilung der Sportförderung nach Altersklassen ist aufgrund der Zielgruppendefinition von J+S eine deutliche Konzentration bei den Zehn- bis Zwanzigjährigen sichtbar. Auf die jüngeren Kinder entfallen vergleichsweise wenig Mittel, obschon hier wichtige Weichen für das spätere Bewegungsverhalten gestellt werden.

Beim Kostenmanagement und sparsamen Ressourceneinsatz im BASPO bestehen noch Steigerungspotenziale. Auf der Ebene der Produkte und Produktgruppen gibt es kaum Anreize für Mehreinnahmen oder Einsparungen. Es fehlt eine Leistungs­zeiterfassung, mit der der Einsatz der knappen Ressource Zeit optimiert werden könnte. Bei den Unterstützungsprozessen bestehen einzelne Doppelspurig­keiten und Einsparmöglichkeiten. Eine interne Leistungsverrechnung zwischen den Bereichen des BASPO findet nur teilweise statt.

Im Umweltmanagement wurden im vergangenen Jahr deutliche Fortschritte erzielt. Im Gegensatz zu den Vorjahren weist das BASPO im Vergleich mit anderen Ver­waltungseinheiten eine unterdurchschnittliche Zahl von Umweltbelastungs­punkten auf. Im Wissensmanagement besteht noch Potenzial. Das BASPO verfügt weder über ein Intranet noch über eine zeitgemässe Dokumentenverwaltung, die den raschen bereichsübergreifenden Datenzugriff ermöglicht.

Kultur & Leadership

Der Werterrahmen und die Betriebskultur des Amtes werden auf der Grundlage der verfügbaren Informationen und der Eindrücke vor Ort positiv beurteilt. Wichtige Werte wie Respekt und Toleranz werden gelebt, der tägliche Umgang ist kollegial.

Die Führungsqualitäten der Vorgesetzten und der Amtsleitung werden positiv beur­teilt. Die Führung gibt der Organisation eine Richtung vor, vertritt sie kompetent nach aussen, entscheidet rechtzeitig und fundiert und befähigt die Mitarbeitenden zur Zielerreichung. Vereinzelt wird ein gewisser Aktivismus des obersten Manage­ments kritisiert.

Trotz Fortschritten kann die Corporate Identity des BASPO noch verbessert werden. Nach einer langen Phase des Wachstums und der Reformen sind die einzelnen Teile des Amtes noch nicht unter einem Dach zusammengewachsen.

Personalmanagement

Die hohe Fachkompetenz und Motivation sowie die überdurchschnittliche Personal­zufriedenheit sind klaren Stärken des BASPO. Das Amt führt regelmässige Per­sonalbefragungen durch; aus den Kritikpunkten der resultieren konkrete Verbesse­rungsinitiativen.

Die Leistungen des Personaldienstes beschränkten sich bis vor kurzem auf die klas­sische Personaladministration, ein umfassendes HR-Management fehlte. Mit den Restrukturierungen von Magglingen 2005 ist der Dienst nun auf dem Weg zu einem professionellen internen Geschäftspartner. In Bereichen wie Rekrutierung oder Beratung der Linie konnte bereits Einiges verbessert werden, in Bereichen wie Per­sonalentwicklung, Nachwuchsförderung oder Personal­beurteilung besteht noch Nachholbedarf.

Leistungen

Eine umfassende Leistungs- und Wirkungsbeurteilung der Aktivitäten des BASPO ist im Rahmen dieses summarischen Audits nicht angestrebt und auch nicht möglich. Die bestehenden Umfragen bei Kunden und Anspruchsgruppen sowie die im Rahmen dieses Audits durchgeführten Interviews bescheinigen dem BASPO, in allen Amtsbereichen gute bis sehr gute Leistungen zu erbringen, wobei sich in Einzelbereichen durchaus auch Verbesserungspotenziale zeigen.

Executive summary/ Recommendation (French)

L’essentiel en bref

Le présent audit de gestion a pour but l’évaluation sommaire de la gestion politique et opérationnelle de l’Office fédéral du sport (OFSPO) sous l’angle de la haute surveillance parlementaire. Il s’agit d’un projet-pilote qui doit fournir aux Commissions de gestion (CdG) des Chambres fédérales une base décisionnelle pour un éventuel élargissement de leur éventail d’instruments de contrôle.

L’audit débouche sur des résultats globalement positifs. L’OFSPO est une institution politique importante en matière de sport, dirigée avec professionnalisme sur le plan tant politique qu’opérationnel. En raison de vastes compétences spécialisées, du travail en réseau avec de nombreux partenaires, d’infrastructures appropriées et surtout de prestations fournies avec professionnalisme, l’office jouit d’une excellente réputation en Suisse et à l’étranger.

Organes de contrôle politique, les CdG surveillent l’action du gouvernement et de l’administration dans le but de rendre plus transparente l’action publique et de faire apparaître des potentiels d’optimisation. C’est pourquoi le rapport présente, outre les nombreux points forts de l’OFSPO, les aspects perfectibles. Ces observations s’adressent non seulement à l’office, mais aussi au DDPS, au Conseil fédéral et au Parlement.

Direction politique

Les bases légales de l’OFSPO, obsolètes, font actuellement l’objet d’une révision. L’office dispose d’un mandat de prestations clair, attribué certes par le Conseil fédéral mais élaboré en grande partie par l’OFSPO lui-même. Le pilotage par GMEB permet une allocation des moyens ciblée et souple. Par rapport au mandat, on peut dire que les ressources allouées à l’office sont suffisantes. L’intérêt et la compréhension du Parlement à l’égard de l’outil de pilotage de l’administration qu’est la GMEB et de la politique du sport de la Confédération sont limités.

Le DDPS assume sa responsabilité de direction et de surveillance de l’OFSPO et influe de manière appropriée sur les contenus stratégiquement importants. Les objectifs que fixe le DDPS à ses unités en matière de reporting sont trop complexes.

L’enveloppe budgétaire de l’OFSPO comprend les dépenses de fonctionnement, et non les subventions, au poids financier pourtant plus important. Les subventions accordées à la promotion du sport ne sont pas pilotées par le biais de la GMEB. Cela complique la direction et le contrôle stratégiques intégrés de la politique du sport de la Confédération. Dans ce contexte, il faut clarifier le rôle de la Commission fédérale de sport qui, parallèlement au DDPS, exerce une fonction de direction et de contrôle.

Stratégie

L’OFSPO observe son environnement et réagit de manière flexible aux évolutions. La détection précoce de tendances importantes peut encore être améliorée.

En complément aux objectifs de la GMEB, l’OFSPO a introduit en 2005 un processus stratégique interne exemplaire. Cette stratégie est devenue un instrument de direction essentiel de l’office.

La gestion des risques de l’OFSPO ne correspond pas aux objectifs du Conseil fédéral. Bien que certains domaines disposent de programmes en la matière, une vue d’ensemble des risques primaires, des responsabilités et des mesures à prendre fait défaut.

Positionnement et portefeuille

Les produits et groupes de produits ne correspondent pas à une véritable définition de produits mais ont été constitués, pour la plupart, du point de vue institutionnel. Il en résulte que des « produits » tels que Jeunesse + Sport contiennent différentes prestations et que des prestations identiques font partie de différents groupes de produits.

Le portefeuille de l’OFSPO comprend des tâches classiques de régulation ainsi que la recherche, la formation et diverses prestations. Cette diversification ne fait pas l’unanimité. Les uns sont d’avis qu’elle permet des synergies et constitue une réaction appropriée face à l’insuffisance des prestations proposées par les prestataires privés et publics. Les autres pensent que ce large portefeuille a pour effet un éparpillement, une efficacité moindre et des problèmes d’interfaces ; ces personnes s’interrogent en outre sur le rattachement de la Haute école Macolin à l’office.

Partenaires

L’OFSPO a une conception claire de ses clients et de leurs besoins. La satisfaction de la clientèle est régulièrement mesurée et des initiatives concrètes d’amélioration sont déduites des résultats.

L’OFSPO dispose de réseaux efficaces en Suisse ; il est un interlocuteur compétent, conclut des alliances et crée des synergies. Nombreuses sont les personnes qui soulignent que l’office consulte ses partenaires avant de prendre des décisions importantes.

La répartition des tâches et les formes de coopération avec des partenaires externes ont pu pour l’essentiel être clarifiées ces derniers temps. Des clarifications sont en revanche nécessaires entre l’OFSPO et les cantons pour ce qui est du sport à l’école et dans les écoles professionnelles. Concernant les campagnes en faveur du sport populaire, de nombreux acteurs sont impliqués et il faut vérifier si ces activités ne pourraient pas être regroupées au sein d’un service et gérées par le biais d’un mandat de prestations uniforme. De même, certaines interfaces entre l’OFSPO d’un côté et les hautes écoles et hautes écoles spécialisées de l’autre côté peuvent encore être améliorées, dans le domaine de la mobilité des étudiants, par ex.

Les prestataires de la Confédération fournissent à l’OFSPO les prestations préalables dont il a besoin. Cependant, cette collaboration est parfois compliquée et l’OFSPO n’est pas toujours satisfait de la qualité, dans les domaines informatique et immobilier par ex. L’obligation, également valable pour les offices GMEB, d’effectuer leurs achats auprès des services compétents de la Confédération, est remise en cause dans le présent audit.

Organisation

La restructuration entreprise récemment au sein de l’OFSPO s’avère appropriée. La structure de direction de l’office a été harmonisée et allégée, ce qui permet une action plus rapide et plus ciblée. Il reste à clarifier des questions de positionnement et d’interfaces entre la nouvelle unité Politique et promotion du sport et d’autres unités de l’office. L’unité Médias du sport n’a pas encore terminé de définir les processus.

Dans le cadre de la réforme Macolin 2005, sept processus clés ont été définis en fonction des groupes de produits. Globalement, ces processus s’avèrent probants, mais ils ne sont pas appliqués systématiquement par certaines unités.

Récemment encore, les processus de support dans les domaines des finances, du personnel, de l’informatique, etc. ne fournissaient pas de prestations satisfaisantes à la hiérarchie. Entre-temps, ils ont été regroupés et professionnalisés, mais certains domaines doivent encore être optimisés.

Direction opérationnelle

L’OFSPO dispose d’instruments et de processus exemplaires pour concrétiser son mandat en objectifs mesurables et surveiller la mise en œuvre de ces derniers.

Plusieurs unités de l’office utilisent des processus standardisés et recourent aux feed-back et autres mesures d’assurance qualité. Néanmoins, la gestion de la qualité est fortement décentralisée ; à peine identifie-t-on les contours d’une gestion de la qualité intégrée, qui inscrit les initiatives de chaque unité dans une démarche commune.

L’OFSPO rend compte de ses activités à ses instances politiques de direction de façon régulière et détaillée. Il fournit à celles-ci l’information dont elles ont besoin pour le piloter. Tandis que le reporting relatif au processus stratégique interne peut être qualifié d’exemplaire, quelques incohérences sont apparues entre objectifs et compte rendu dans le reporting effectué dans le cadre de la GMEB. Le reporting de l’OFSPO est fortement axé sur la GMEB et manque de clarté en ce qui concerne le domaine des subventions, qui n’est pas compris dans l’enveloppe budgétaire.

Récemment encore, la communication de l’OFSPO vers l’extérieur était dispersée et peu coordonnée. C’est pourquoi une nouvelle stratégie a été définie dans ce domaine et un état-major en charge de la communication à l’échelon de la direction a été créé.

L’uniformisation de l’identité visuelle de la Confédération se justifie sans doute aucun, mais cette nouvelle identité visuelle devrait laisser la latitude indispensable à des marques déjà établies telles que Macolin. Ce n’est actuellement pas le cas et cela a nui à la représentation de l’OFSPO dans l’esprit de l’opinion publique.

Gestion des ressources

La GMEB permet une plus grande transparence en termes de coûts et de prestations ainsi qu’une allocation des moyens ciblée et flexible. L’OFSPO dispose d’une comptabilité analytique transparente. Celle-ci ne permet toutefois pas de représenter les flux financiers dans l’optique des quatre domaines prioritaires stratégiques de l’OFSPO. A ce niveau, une plus grande transparence serait possible.

Dans le domaine des subventions, l’aide aux fédérations par exemple, l’allocation des moyens pourrait encore être plus efficace et plus transparente.

Concernant la répartition des moyens alloués à la promotion du sport selon les tranches d’âge, on remarque une forte concentration sur la tranche des dix à vingt ans, due à la définition des groupes cibles de J+S. Les moyens accordés aux plus jeunes sont faibles, alors que, dans cette tranche d’âge, des jalons importants peuvent être posés pour le comportement des futurs adultes en matière d’activité physique.

On relève encore des potentiels d’amélioration en matière de gestion des coûts et d’utilisation économe des ressources au sein de l’OFSPO. Au niveau des produits et des groupes de produits, les incitations aux économies ou aux augmentations de recettes sont inexistantes ou presque. On déplore l’absence d’une saisie du temps de travail, qui permettrait d’optimiser l’utilisation du temps, une ressource limitée. Les processus de support présentent quelques redondances et des potentiels d’économies. Une imputation des prestations entre les différentes unités de l’OFSPO n’a lieu que partiellement.

L’an passé, des progrès sensibles ont été accomplis en matière de gestion de l’environnement. A la différence des années précédentes, l’OFSPO affiche des indices de charge polluante inférieurs à la moyenne d’autres unités administratives. La gestion des connaissances peut encore être améliorée. L’office ne dispose ni d’un Intranet ni d’une gestion moderne des documents, qui permettrait un accès rapide aux données de toutes les unités.

Culture et leadership

Nous basant sur les informations disponibles et les impressions recueillies sur site, nous portons un jugement positif sur les valeurs et la culture de l’office. Des valeurs importantes telles que le respect et la tolérance sont appliquées au quotidien et les relations sont collégiales.

Les supérieurs hiérarchiques et le conseil de direction sont jugés compétents en matière de direction. Les responsables de l’organisation indiquent la direction à suivre, ils représentent l’office avec compétence, prennent des décisions fondées en temps voulu et permettent aux collaborateurs d’atteindre les objectifs. Quelques personnes critiquent le trop grand activisme de la direction.

Malgré les progrès accomplis, l’identité de l’OFSPO peut encore être renforcée. Après une longue phase de croissance et de réformes, il n’existe pas encore un réel esprit de cohésion entre certaines parties de l’office.

Gestion du personnel

Les compétences spécialisées, la motivation et le taux de satisfaction élevé des collaborateurs constituent des atouts indéniables de l’OFSPO. Celui-ci réalise régulièrement des enquêtes auprès du personnel et réagit aux aspects critiques par des initiatives concrètes d’amélioration.

Récemment encore, les prestations du service du personnel se limitaient à l’administration classique du personnel, une gestion complète des RH faisait défaut. Depuis la réforme Macolin 2005, le service est en passe de devenir un interlocuteur interne professionnel. Des améliorations ont été apportées dans des domaines tels que le recrutement et les conseils prodigués à la hiérarchie, des efforts sont encore à fournir en matière de développement du personnel, de promotion des talents et d’évaluation du personnel.

Prestations

Le présent audit ne vise pas une évaluation détaillée des prestations et des effets des activités de l’OFSPO et n’est d’ailleurs pas en mesure de le faire. Selon les enquêtes réalisées par l’office auprès de sa clientèle et des groupes intéressés ainsi que les entretiens menés dans le cadre de l’audit, l’OFSPO fournit des prestations bonnes à excellentes, des potentiels d’amélioration existant encore dans certains domaines.